Örgüt Kültürü ve Değişim
| Kavram | Tanım | Önemi |
|---|---|---|
| Örgüt Kültürü | Örgütün değerleri, varsayımları, beklentileri ve üyelerinin özelliklerini tanımlayan bir kavram. Belirsizlik durumlarında çözüm sunar, bireyleri motive eder ve davranışları yönetir. | Örgüt kültürü, kuruluşların başarısı için çok önemlidir. İyi bir örgüt kültürü, işyerinde uyumu ve verimliliği teşvik eder. |
| Örgütsel Durgunluk | Bir sistemdeki temel kültür değişiminin yavaşladığı bir durum. | Örgütsel durgunluk başarısızlığa neden olabilir, dolayısıyla bunu engellemek için bilinçli ve tutarlı kültür değişim girişimleri önemlidir. |
| Rekabetçi Değerler | Örgütsel etkinlik için bireylerin sahip olduğu değer yargıları. | Rekabetçi değerler, örgütün başarısının belirlenmesi ve değerlendirilmesinde anahtar bir rol oynar. |
| Örgüt Kültürü Değerlendirme | Örgüt kültürünü değerlendirmek için kullanılan bir araç. Örgütün temel varsayımları, etkileşim kalıpları ve yönünü ifade eden boyutları inceler. | Örgüt kültürünün mevcut durumu ve arzu edilen kültürü belirlemek için önemlidir. |
| Köklü Kültürel Değişim | Kurumsal amaçların, yetkinliklerin, yönetim sitillerinin, paylaşılan değerlerin vb. yeniden tanımlanması. | Örgütsel performansı ve uyumu artırmak için gereklidir. |
| Öğrenen Örgüt | Küresel ihtiyaçlara uygun olarak sürekli iyileşme, değişim ve bilgi yönetimi yoluyla örgütsel öğrenme sağlayabilen örgüt. | Rekabet üstünlüğü sağlama ve devam ettirebilme yeteneği için şarttır. |
| Bilen Organizasyon | Rasyonellik ve etkinlik üzerine yoğunlaşan, standartlaştırılmış politika ve prosedürlere sahip organizasyon. | Bu model eski olabilir, ancak bazı organizasyonlar için uygundur. |
| Anlayan Organizasyon | Çevresindeki olayları daha iyi anlamaya çalışan ve güçlü bir kültür oluşturmaya çalışan organizasyon. | Bu tip organizasyonlar duruma en uygun 'iyi' çözümü bulmaya çalışır. |
| Örgütsel İyileştirme | Sürekli ilerleme ve gelişme süreci. | Örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi için gereklidir. |
| Bilgi Yönetimi | Bilginin etkin kullanımı ve paylaşımı. | Öğrenen organizasyonlar için hayati önem taşır. |
Örgütsel durgunluk, temel kültür değişiminin yavaşladığı her sistemde ortaya çıkmakta ve mevcut durum bilinçli ve tutarlı kültür değişim girişimleri uygulanana kadar olağan bir seçenek halini almaktadır.
Son 10 yıl içinde yapılmış olan birçok araştırma; şirketlerin başarısızlıklarında en çok vurgulanan sebebin örgüt kültürünün ihmal edilmesi olduğunu ve örgüt kültürünü değiştirmedeki başarısızlığın bunu etkilediğini göstermektedir.
Pek çok yazar, örgüt kültürünü değerler, varsayımlar, beklentiler, örgütün ve üyelerinin özelliklerini gösteren tanımlamalar olarak adlandırmaktadır.
Örgüt kültürü, uygun davranış ve ilişkileri tanımlamakta, bireyleri motive etmekte ve belirsizliğin olduğu yerde çözümler sunmaktadır. Çünkü kültür, bilginin, değerlerin ve iç ilişkilerin düzenlenmesinde organizasyona yön vermekte, görünen ve görünmeyen her seviyede etkisini göstermektedir.
Başarılı örgütlerin örgüt kültürünü geliştirme nedenleri arasında şunlar bulunmaktadır:
Kültür;
Örgüt üyeleri için ortak anlamları belirgin hale getirir, kurumdaki herkes için belirsizlikleri azaltmaya dolaylı yönden katkı sağlar,
Kurumun üyelerine beklentiler hakkında bilgi sağlar ve örgütte sosyal düzen oluşturma ve idameyi destekler,
Farklı jenerasyonlar arasındaki temel değerleri ve normları kurum normları haline getirir ve uygulamalarının devamlılığını sağlar.
Ortak bir kimlik duygusu içinde üyeleri birbirine bağlar ve kuruma bağlığı artırır.
Kurumun vizyon ve misyonunu açık hale getirir ve ilave motivasyon sağlar.
Örgütsel başarı ile örgüt kültürü arasındaki ilişkileri inceleyen Quinn ve arkadaşları "Rekabetçi Değerler" adını verdikleri bir model geliştirmişlerdir.
Bu modelin temelinde örgütsel etkinlik için bireylerin sahip oldukları değer yargılarının amprik analizi yatmaktadır.
Bu yazarlar, örgüt kültürünü değerlendirmek için dünyada en sık kullanılan araç Örgüt Kültürü Değerlendirme Ölçeğini (ÖKDÖ) kullanmaktadır.
Örgüt Kültürü Değerlendirme, ölçeğinin boyutları tam kapsayıcı değildir, ancak kültürün özünü simgeleyen; (Cameron ve Ettington,1988)
Temel varsayımları (baskın karakterler, örgütsel bağ)
Etkileşim kalıplarını (liderlik, işgören yönetimi) ve
Örgütün yönünü (stratejik önem, başarı kriterleri) ifade eden 6 boyuttan oluşmaktadır.
İlgili eğitim: Yöneticilik Ve Liderlik Eğitimi
Örgüt kültürü değerlendirme ölçeği, eğitim kurumları, spor takımları, rekreasyon alanları, sivil toplum örgütleri vb. organizasyonlar dahil birçok sektörde örgüt kültürünün mevcut durumunun tespiti ile arzu edilen kültürü tanımlama konusunda çok yaygın olarak kullanılmaktadır.
Sonuç olarak, kurum kültürü, uygun davranış ve ilişkileri tanımlamakta, bireyleri motive etmekte ve belirsizliğin olduğu yerde çözümler sunmaktadır.
Bilginin, değerlerin ve iç ilişkilerin düzenlenmesinde organizasyonu yönetmekte ve görünen görünmeyen her seviyede etkisini göstermektedir.
Örgütsel değişim girişimleri içinde; yeni çağ yönetim yaklaşımları ile örgütün kültürünü de değiştirmeye ilişkin yaklaşımları bütünleştirmek gerektiğine inanıyorum.
Örgütsel performansı artırmaya dönük yapılan çalışmalarda, örgütte var olan düşünme şekilleri, yönetim sitilleri, problem çözümüne yönelik yaklaşımların gözden geçirilmesi yanında, Köklü kültürel değişim için;
Kurumsal amaçların yeniden tanımlanması,
Kurumsal Yetkinlik,
Yönetim sitilleri,
Ayırt edici rekabet konuları,
İş hayatına bakış açısı,
Personeldeki Kişilik özellikleri,
Paylaşılan Değerler, Tutumlar,
İlkeler,
Anlayış ve kurallar,
Semboller ile
Davranışları açıklayan konulara özgü çalışmalar yapılması uygun olacaktır.
Öğrenen Örgüt
Örgütlerin küreselleşme olgusu içinde bilgi çağı ihtiyaçlarına uygun alarak rekabet üstünlüğünü sağlama ve devam ettirebilmeleri için, ‘’sürekli iyileşme, değişim, örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi’’ konuları ile ‘’öğrenen örgüt’’ konularına dikkat etmeleri gerekmektedir.
Yönetim bilimi içinde öğrenen örgüt kavramı gündemimizi işgal etmektedir. Mc.Gill ve Slocum tarafından Öğrenen örgüt olabilmenin 4 aşaması olduğu ifade edilmektedir.
1.Aşama: Bilen organizasyon, örgüt modelleri içinde en eskisidir. Bu organizasyonların en büyük özelliği, rasyonelliğe ve etkinliğe her şeyden çok önem vermiş olmaları ve standartlaştırılmış politikalara, prosedürlere, kurallara ve kısıtlamalara sahip olmalarıdır. (Tutar, 2001) Bu organizasyonlarda, insana önem verilmez, insanın kendini geliştirmesi ve yaratıcılığı önemsizdir, her şeyi yapmanın bir yolu vardır ve o yol bulunduğunda bir daha araştırmaya gerek yoktur. (Budak, 2004)
2.Aşama: Anlayan organizasyon, örgütsel olaylara ‘’en iyi’’ açıdan bakmayan, koşullara ve kişisel anlayış ve değer yargılarına bağlı olarak değişik ‘’iyi’’lerin olabileceğini vurgulayan organizasyondur. (Koçel, 2003)
Anlayan organizasyon çevresinde olup biteni daha açık bir şekilde anlamaya ve güçlü bir kültür oluşturmaya çalışan organizasyondur ve bilen organizasyonda var olan kurallara, politikalara ve düzenlemelere olan ilgi yerini insanlara olan ilgiye bırakır. (Naktiyok, 2004)
3. Aşama: Düşünen organizasyonlar; sorunları bulmaya çalışan, yeni çözümler üretmeyi deneyen ve gelecekte doğabilecek sorunları bugünden bulmaya çalışan örgütlerdir. Ancak sadece sorunların belirlenmesi ve çözülmesi üzerinde odaklanma vardır. Sorunları doğuran nedenlerin belirlenmesi ve giderilmeye çalışılması yoktur. (Yazıcı, 2001)
Bu modelde, sorunları doğuran nedenlerin temeline inilmediği için aynı sorunlarla sürekli karşılaşılır. Öğrenme gerçekleşmediği için sorunlar kısa vadeli tedbirlerle çözümlense de sorunlar tamamen ortadan kaldırılamaz.
4. Aşama: Öğrenen örgüt aşamasında, bir örgütün sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarma yeteneğinde olması, edindiği tecrübeleri değişen çevre koşullarına uyum süreçlerinde kullanması bulunmaktadır. (Tutar, 2001) Bu aşama örgütsel öğrenmenin olduğu ve kurum kültürü haline geldiği seviyedir.
Öğrenen Örgütün Yaşamını Devam Ettirmesi
Günümüzde, örgütlerin öğrenme hızı kurumsal başarılarının bir başka kriteri haline gelmiştir. Eğer bir örgütün öğrenme hızı çevresel değişim hızına eşit ya da büyük olamaz ise örgütün yaşamını devam ettirmesi mümkün olamaz. (Budak, 2004)
Sonuç olarak, Öğrenen örgüt aşamasına gelmiş olan tüm örgütler, organizasyon dahilindeki görevlerin yerine getirilmesi için yürütülmesi gereken tüm faaliyetlerin yönetimi için değişime direnmez bizatihi değişimi kucaklayacaklardır. Bunu hayat geçirebilmek için, örgüt yapısı içinde, düşünme becerisi gelişmiş, muhakeme yol ve yöntemlerinde uygulama düzeyinde deneyime sahip bireylere gereksinim vardır.
Kaynaklar:
Budak, G. ve Budak G.,2004’’ İşletme ve Budak Gönül, İşletme yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2004’’
Koçel, T.,1993,’’ İşletmelerde Kriz Durumlarında Yönetim Uygulamaları, Zaman Yönetimİ ve Kriz Yönetimi’’ Semineri, TÜSSİDE,26-28 Mayıs.
Naktiyok, A., 2004, ‘‘İç Girişimcilik’’ , Beta Yayıncılık, İstanbul.
Tutar H.,2000,’’ Küreselleşme sürecinde işletme yönetimi’’, Hayat Yayınları, İstanbul.
Yazıcı S., 2001 Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayınları, Bursa.
Spor Yönetimi Uzmanı olan Serdar Samur, Türk spor yönetimi ve kültürünün gelişmesine katkı sağlamak maksadıyla, Gedik Üniversitesi Spor Bilimleri Fakültesi'nde Öğretim Üyesi olarak çalışmaktadır. Futbol Yönetimine ışık tutacak çok sayıda ulusal ve uluslararası makaleler yanında 5 kitabı bulunmaktadır.
