Tedarikçiler Ve Sektörel Güç Dengesi

Bazı vakalarda, tedarikçiler maliyetleri düşürerek veya yıkıcı teknolojiler geliştirerek rakipleri ortadan kaldırır.Diğerlerindeyse, girdiye yönelik hızla artan talep, arzı o denli aştı ki tedarikçiler istedikleri şekilde fiyatlandırma yaparlar veya satın almacılar talebi konsolide ederler ve tedarikçileri o kadar fiyat düşürmeye zorlarlar ki pek çoğu piyasadan çekilir ve geri kalan birkaç tedarikçiye daha fazla güç kazandırdılar.

Sebep ne olursa olsun, tedarikçiler karşısında zayıf bir pozisyonda kalan şirketlerin duruma stratejik yaklaşması gerekiyor. Artık satın alma departmanları aracılığıyla yapılan sıkı pazarlıklarla yetinilmemesi gerekiyor.

Stratejik açıdan durumun yeniden değerlendirilmesine yardımcı olması için yükselen riske karşı analitik yaklaşılmalıdır. ilişkilere kalıcı bir darbe indirebilir ve son çare olmalıdır.

Tedarikçilere Yeni Değer Sağlama

Güçlü bir tedarikçiyle ilişkinizi yeniden tanımlamanın en kolay yolu budur.Güç denklemini yeniden dengeye oturtabilir ve salt ticari bir işlemi stratejik bir ortaklığa dönüştürebilirsiniz.Yeni değer sağlamanın birkaç biçimi söz konusu olabilir.

Örneğin: Yeni pazarlara giriş kapısı olun. Güç dengesizliğini düzenlemenin en hızlı ve en ucuz yolu, tedarikçiye fiyattan yapacağı ödünler karşısında reddedilemeyecek bir pazar fırsatı sunmaktır. Doğru havucu bulana kadar biraz araştırmanız gerekecek. Örnek bir vaka anlatalım: Bir meşrubat şirketi, meşrubat ambalajlama tedarikçisinden gelen yıllık fiyat artışlarıyla karşı karşıyaydı. Başka bir çıkış yolu yokmuş gibi görünüyordu: Tedarikçi üretim sürecini patentlemişti ve son fiyatı diğer kaynaklardan daha düşüktü.

Fakat tesadüf o ki alıcı, tedarikçinin müşteri edinmeyi denediği ama başaramadığı iki büyük gelişmekte olan pazara giriyordu. Satın alma yöneticisi, şirketlerinin bu pazarlarda tedarikçinin ürünlerini tutundurmaya yardım edebileceğini fark etti. Satın alma yöneticisi ve ekibi, pazarlama ekibiyle kafa kafaya verdi ve tedarikçiye reddetmesi zor bir teklif sundu: Küresel ölçekte yüzde 10’luk fiyat düşüşüne karşın şirket yeni pazarlarda da tedarikçinin teneke kutularını kullanacaktı.

Tedarikçinin risklerini düşürün. Bir şirket, tedarikçisinin fiyat risklerini düşürmesine yardım etmek için iyi bir konumdaysa, bunun karşılığında bazı ödünler talep edebilir. Mesela, büyük bir kimya şirketi söz dinlemez tek bir tedarikçiyle çalışıyordu. Titanyum dioksit üretmek için gereken girdi stoğunun katı standartlara göre üretilmesini şart koşuyordu ve bu koşulları karşılayabilen tek bir tedarikçi vardı.

Kimya şirketi, siparişlerini artırmaya çalıştığında, tedarikçi sınırlı kapasitesi olduğunu iddia ederek, çok yüksek bir fiyat talep etti. Sektörün döngüsel doğası dikkate alındığında, şirket tedarikçinin uzun vadeli bir kontrat bağlama fırsatına gözü kapalı atlayacağını tahmin ediyordu. Bu diğer müşterilerin yapamayacağı bir şeydi, çünkü bunun için gerekli finansal güçleri yoktu.

Satın alma ekibi, finans bölümünden bir ekiple yakın çalıştı. Böylece tedarikçinin yüzde 15 sermaye getirisi sağlamasına olanak tanıyacak bir fiyat yelpazesini belirlemek için ayrıntılı modeller oluşturdular. Tedarikçi, fiyatların yıllık yüzde 10’dan fazla dalgalanmayacağı uzun dönemi kapsayan bir kontrata razı oldu; kimya şirketi ise orijinal kotadan yüzde 10 indirim aldı.

Talep/Alım Şeklinizi Değiştirin Ve Geliştirin

Tedarikçinin yeni değer yaratmasına yardımcı olacak hiçbir fırsat bulunmuyorsa, bir sonraki en iyi alternatifiniz talep şeklinizi değiştirmek olacaktır. Bu stratejinin organizasyonun diğer kısımları üzerinde etkisi olacağından, etkilenen birimlerle yakın işbirliği gerektirir. Bir şirket talep şeklini üç yolla değiştirebilir. Bunların hepsi yoğun veri toplama ve analiz gerektirir.

Satın alma siparişlerini konsolide edin. Uygulaması en kolay ve en az riskli seçenek budur. Satın alma verilerinde iç denetimi temel almaktan biraz daha fazlasını gerektirebilir.

Bir uçak üreticisinde, çeşitli iş birimleri bileşenleri büyük bir tedarikçiden bağımsız olarak satın alıyordu. Bu da orijinal kote fiyatlarını iki üç kat artırıyordu. Tedarikçi brüt marjların yaklaşık yüzde 20’sini elde ederken, uçak üreticisinin brüt marjı yüzde 10’da kalıyordu. Teslimatlar da güvenilir değildi. Bu da üreticinin toplam maliyetlerini artırıyordu.

İş birimlerinin tekil olarak davranış değişimini zorlama gücü bulunmuyordu. Fakat birim CEO’ları bir araya geldi, harcama verilerini konsolide etti ve tedarikçinin tepe yöneticisine değişiklik yapılmazsa alımları askıya alacakları tehdidiyle gitti. Tedarikçi çok daha duyarlı hale geldi, marjlar yüzde 10’a düşene kadar fiyatları indirdi ve teslimat zamanlaması iyileşti.

Çok sayıda birim aracılığıyla yeterince sipariş vermeyen ufak şirketler, sektördeki diğer şirketlerle beraber satın alma konsorsiyumları kurabilirler. 2008 yılında, dört tedarikçiden oluşan bir oligopol, bir Avrupa ülkesindeki ATM pazarını kontrol ediyordu. Dört banka, grubun bu gücüne karşı denge oluşturmak amacıyla, ATM parça ve bakımı için bir satın alma konsorsiyumu oluşturdu. ATM maliyetleri nihayetinde yüzde 25 düştü.

Konsorsiyumların başarılı olması için üyelerin çıkarlarının aynı doğrultuda olması ve doğru yönetişimin yürürlükte olması gerekiyor. Tekelcilik sorunlarından kaçınmak için bunların tek başına aşırı güçlü olmaması gerekiyor. Bu da demek oluyor ki söz konusu yaklaşım, nispeten fragmante, rekabetçi sektörlerde uygun...

Satın alımları paket halinde yapmayı değerlendirin. Bir şirket ürün kategori veya coğrafyalarında büyük satın alım paketleri yaratamıyorsa, çapraz satın almaları göz önünde bulundurmalı. Belli bir bileşende güçlü bir tedarikçiyle muhatap olan bir telekomünikasyon şirketi, aynı tedarikçiden diğer yerlerde kolayca bulunabilecek başka bileşenler de satın aldığına dikkat çekerek, fiyat indirimi aldı.

Benzer şekilde temel içeriğini (her ikisi de bölgesinde tekel olan) biri ABD’de, diğeri Avrupa’da bulunan iki tedarikçiden satın almaya alışmış global bir kimyasal üreticisi tek tedarikçiye konsolide olmayı düşündüğünü ve kimi seçeceğini karar vermek için teklif alma sürecine girdiklerini açıkladı. Tek bir global kontrat, kazanana kaybedenin bölgesinde başlangıç yapma şansı verecekti. Rekabet tehdidiyle karşı karşıya kalan her bir tedarikçi, yüzde 10 indirim yapmaya razı geldi.

Diğer zamanlarda ise doğru strateji mevcut alımlarınızı ayırmak olabilir. Böylece daha önce tedarikçiler arasında bulunmayan bir rekabet yaratabilirsiniz. Bir tüketici ürünleri şirketi, küresel entegre bir ürün ve hizmet paketi sunan güçlü bir bilgi sağlayıcısıyla kontratını yeniden müzakere etmeye karar verdiğinde, satın alma ekibi veri (tedarikçi bazı coğrafyalarda bu alanda tekeldi) ve analitik hizmetler (bu alanda epey rekabet vardı) arasında bir ayrım yapması gerektiğini anladı. Şirket aynı zamanda ülke bazında pazarlık yapma kararı aldı. Böylece tedarikçiler bazı bölgelerde hizmet verebilecekti ama tüm coğrafyalara katılım gösteremeyecekti.

Sonuç olarak, şirket veriden yüzde 10; analitikten yüzde 20 tasarruf etti.

• Satın alınan miktarları azaltın.

• Talebi değiştirmenin üçüncü yolu, hacmi güçlü tedarikçiden kaydırmaktır.

İdeal durumda bunu başka bir tedarikçiyi ve daha düşük maliyetli ürünü ikame ederek gerçekleştirebilirsiniz. Bundaki tehdit, tedarikçinin pazarlığa daha açık hale gelmesini sağlayabilir. Fakat alıcının organizasyonu, pazarlık eden ekibinin arkasında durmalı ve satın alımlarını gözden geçirmeye istekli olmalı.

Danışmanlığını yaptığımız ve IT maliyetlerini azaltmaya kararlı olan bir perakendeci, çalışanlarından büyük bir bölümünün dokümanları oluşturmaya değil, sadece okumaya ihtiyacı olduğunu anladı. Böylece ofis yazılım lisanslarının yüzde 75’ini ortadan kaldırabildi. Bunları daha düşük maliyetli, sadece okumaya olanak kılan alternatiflerle değiştirebildi.

Yeni Geliştirilmiş Tedarikçi Ağı

Şirketinizin talep profilini değiştirme seçeneğiniz yoksa yepyeni bir arz kaynağı yaratmayı keşfetmelisiniz. İlk iki strateji gibi bu da nihayetinde talebi güçlü tedarikçilerden uzaklaştırır; fakat denklemin başka bir tarafını ele alır. Bu yaklaşım genellikle fiyat pazarlıklarının tedarikçileri alandan çıkardığı, hayatta kalanların ise etkili tekellere dönüştüğü sektörlerde özellikle gerekli olur.

Elbette böylesine köklü bir aksiyon tedarikçinizi tamamen yabancılaştırma riski taşıyor ve şirketinizin de iş modelini değiştirebilir. Aynı zamanda rekabetçi dinamikleri ve hatta tedarikçinizin ve kendi sektörünüzün yapısını değiştirecektir. Bu sebeplerden dolayı riskli bir önermedir; fakat iyi uygulanırsa işlerinizi dönüştürebilir. Temelde şu iki seçeneği içeriyor:

Komşu pazarda faaliyet gösteren bir tedarikçi getirin. Yeni bir tedarikçi yaratmanın en kolay yolu, komşu coğrafyadan veya sektörden bir rakip getirmektir. Bu, aksi durumda pazara giremeyecek bir oyuncu olabilir.

Büyük bir havayolu şirketi Avrupalı bir catering şirketini Amerikan havayolu catering pazarına girmesi için ikna etti. Bu pazar daha önce fiyatlarını düşürmek istemeyen ve yerini sağlamlaştırmış iki tedarikçi tarafından kontrol ediliyordu. Pazara yeni giren bu şirketin inovatif, üretimin saha dışında yapıldığı bir modeli vardı.

Böylece uzun vadeli kontratlar karşılığında çok daha düşük fiyatlara yüksek kalitede yemek sunabiliyordu. Havayolunun yeni tedarikçiye çok sayıda yılı kapsayan bir kontrat sunması gerekeceğinden satın alma ekibi planlarını havayolunun operasyon tepe yöneticisi, havayolu operasyonlarının başı ve catering yöneticisiyle paylaştı.

Havayolu, bu kilit birimleri stratejiyle paralel hale getirdikten sonra büyük bir merkezindeki kontratı söz konusu tedarikçiye verdiğini açıkladı. Sektörde yerini sağlamlaştırmış tedarikçilerden biri, işteki payını kaybettikten sonra yönetim ekibini değiştirdi ve havayoluyla daha işbirliğine dayalı bir yaklaşım benimsedi.Dikey entegrasyon yapın.

Akla yatkın yeni bir tedarikçi yoksa, gerekli varlık ve yetkinliklere yatırım yaparak ya da bu varlık ve yetkinliklere sahip bir şirketle ortak girişim kurarak veya stratejik ortaklık yoluyla kendinizi yeni tedarikçi yapmayı düşünebilirsiniz.

Şanslıysanız, bu aksiyonu alacağınıza dair inandırıcı bir tehdit, güç dengesini lehinize değiştirmeye yardımcı olacaktır. Elektrik için mevzuata tabi bir enerji şirketine bel bağlayan bir kâğıt şirketinde durum buydu.  Elektrik şirketinden daha iyi bir fiyat alamayan kâğıt firması, kendi enerji santralini kurmayı planlamaya başladı. Elektrik şirketinin bu planları duymasını sağladı. Lokasyon bulmak, boru kapasitesini sağlamak, izinleri almak ve santralin üreteceği buharı kullanmak isteyen kurutucu bir şirketle ortaklık yapmak için dokuz ay harcadı.

Strateji işe yaradı. Elektrik şirketi, kâğıt firmasının kendi santralini kurmasını engellemek için fiyatlarını yüzde 40 düşürmeye razı oldu. Bu yaklaşımın tehlikesi, dikey entegrasyon tehdidinizin iptal edilme olasılığı. Dolayısıyla bu seçeneği tercih etmeden önce, yeni girişimin yatırım maliyetini aşan bir değer sağlayacağından, yönetimin ekstra ilgisine değeceğinden, ortaya çıkabilecek risk ve zorluklara göğüs gerebileceğinizden emin olun.

Rekabette Zorlu Olmak

Her şey başarısız olursa, piyasadan çıkmaktansa siparişlerinizi iptal etmek, tedarikçiyi gelecekteki işlerinizin dışında bırakmak veya dava açmakla tehdit etmek ya da bu aksiyonların bir kombinasyonu tek yanıt olabilir. Bunlar gerçekten de başvurulması gereken en son seçeneklerdir.

Küresel bir finansal hizmetler firmasının maliyetlerini 3 milyar dolar azaltması gerekiyordu ve zor bir durumdaydı. IT altyapı maliyetlerini kısmak için başlıca donanım tedarikçisinden yüzde 10 fiyat düşürmesini istemişti.Tedarikçi reddettiğinde, şirketin tepe bilgi yöneticisi, tedarikçinin CEO’suyla iletişime geçti ve tedarikçinin şirketteki tüm projelerinin askıya alındığında, bunun da hemen yürürlüğe girdiğini bildirdi. Tedarikçi bir saat içerisinde ödeme sisteminden çıkarıldı. Satın alma, IT ve geliştirme ekiplerine, bu tedarikçiyle bir daha çalışılmayacağı bildirildi. Mevcut ve gelecekteki maliyetli projeleri kaybetmekle karşı karşıya kalan tedarikçi, çabucak fiyatı indirmeye rıza gösterdi.

Bir de dava yolu bulunuyor. 2000’lerin başında bankalara para nakliye hizmetleri sunan bir güvenlik şirketi, fiyatlarını yüzde 40 artırma kararı aldı. Şirket pazarın yüzde 70’ini kontrol ettiği için müşterilerinin çok az alternatifi vardı. Fakat büyük bir marj baskısıyla karşı karşıya kalan bir banka, fiyatlardaki bu yükselişi kabul etmeye hazır değildi. Fiyatların artmasının nedenini daha iyi anlamak için güvenlik şirketinin finansal beyanlarını gözden geçirmek istedi. Bu da sadece yüzde 10’luk bir maliyet artışı olduğunu gösteriyor; fiyatlardaki sert yükselişi haklı göstermiyordu.

Banka iki uçlu bir yaklaşım benimsedi. Operasyon tepe yöneticisi, güvenlik şirketinin COO’suyla görüşerek, fiyat artışının kabul edilemez olduğunu ve ilişkilerine zarar vereceğini anlattı. Satın alma ekibi de diğer finansal kurumlarla güçlerini birleştirerek, meseleyi tekelciliği önlemekten sorumlu ulusal mercilere götürmekle tehdit etti. Güvenlik şirketi geri adım attı ve maliyet artışına daha paralel bir fiyat artışı uyguladı.

Güçlü tedarikçilerle pazarlık yapan şirketlerin ilişkiyi yeniden tanımlamak için pek çok yolu bulunuyor. Hangi seçeneği seçerlerse seçsinler, sorunu net bir şekilde anlamaları, birimler arası çalışma becerileri olması, yaratıcı düşünmeye istekli olmaları ve şirket çapında resmi ortaya çıkaracak, kullanışlı içgörüler üretecek güçlü analitik yetkinlikleri olmalı.Ayrıca üst düzey yöneticilerin, taktiksel değil, stratejik hareket etmeleri gerekiyor. Tüm bu öğeler yerli yerine konduğunda, imkânsız gibi görünen bir pazarlık sadece aşılması gereken bir engele dönüşür.