Tedarikçiler Ve Sektörel Güç Dengesi
Tedarik zinciri yonetimi, bir sirketin rekabet gucunu artirmada kritik bir rol oynar. Guclu tedarikcilerle etkin bir sekilde bas etmek, stratejik tedarik zinciri yonetiminin onemli bir parcasidir. Ancak bazi durumlarda, tedarikciler o kadar guclu hale gelirler ki sirketler icin buyuk bir risk olusturabilirler. Bu makalede, guclu tedarikcilerle nasil basa cikabilecegimizi ve onlarla daha iyi muzakere etmek icin hangi stratejileri kullanabileceginizi ele alacagiz.
| Strateji Adı | Strateji Tanımı | Örnek Uygulama |
|---|---|---|
| Tedarikçilere Yeni Değer Sağlama | Güç dengesini yeniden dengelemek ve ticari bir işlemi stratejik bir ortaklık haline getirmek için tedarikçilere ek faydalar sunma stratejisi | Büyük bir meşrubat şirketi, ambalaj tedarikçisinin ürünlerini yeni pazarlarda tutundurmaya yardımcı olarak ve karşılığında fiyat indirimi talep ederek. |
| Tedarikçinin Risklerini Düşürme | Tedarikçinin risklerini düşürerek, karşılığında çeşitli ödünler talep etme stratejisi | Bir kimya şirketi, uzun vadeli bir sözleşme ile tedarikçisi için belirsiz fiyat riskini azaltarak ve karşılığında orijinal kotadan %10 indirim talep ederek. |
| Talep/Alım Şeklinizi Değiştirin Ve Geliştirin | Talep şeklini veya alım sürecini değiştirerek tedarikçi ile olan güç dengesini düzeltme stratejisi | Bir uçak üreticisi, çeşitli iş birimlerinin kendi başlarına bileşen satın almasını engelleyerek ve tüm birimlerin taleplerini birleştirerek. |
| Satın Alma Siparişlerini Konsolide Edin | Çok sayıda birim veya şirket aracılığıyla yeterince siparişin konsolide edilmesi. | Dört Avrupa bankası, ATM parça ve bakım satın alımlarını konsolide etti ve tedarikçileri fiyat düşürmeye zorladı. |
| Daha Fazla Veri Toplama ve Analiz | Tedarikçi ilişkisini iyileştirmek ve daha stratejik kararlar alabilmek için daha fazla ve daha detaylı veri toplama ve analiz. | Bir uçak üreticisi, tedarikçi ile olan ilişkisini ve fiyatlandırmayı anlamak için karmaşık satın alma verilerini analiz etti. |
| Tedarikçi Üretim Süreçlerini Anlama | Tedarikçi tarafından kullanılan üretim süreçlerini anlama ve bu bilgiyi tedarikçi ile yapılan anlaşmalarda kullanma stratejisi. | Bir meşrubat şirketi, tedarikçinin patentli ambalajlama sürecini anladı ve bu bilgiyi fiyat pazarlıklarında kullandı. |
| Tedarikçi İlişkisini İyileştirme | Tedarikçi ile daha iyi bir iş ilişkisi geliştirerek, daha iyi fiyatlandırma, daha yüksek kalite ve daha yüksek hizmet seviyelerini teşvik etme stratejisi. | Bir kimya şirketi, tedarikçi ile olan ilişkisini iyileştirdi ve bu da daha düşük fiyatlar ve daha düşük hizmet seviyeleri getirdi. |
Guclu Tedarikcilerin Yaratabilecegi Riskler
Guclu tedarikciler, sirketler icin onemli riskler yaratabilirler. Bircok sektorde, tedarikci yogunlasmasi giderek artmakta ve bu da tedarikcilerin pazarlik gucunu artirmaktadir. Bunun sonucunda, tedarikciler fiyatlari yukselterek, teslimat surelerini uzatarak veya urun kalitesini dusurmek gibi taktiklerle sirketleri zor durumda birakabilirler (Monczka et al., 2015).
Guclu tedarikcilerin neden oldugu bazi onemli riskler sunlardir:
Yuksek fiyatlar: Tedarikci, sahip oldugu tekel gucunu kullanarak fiyatlari yukselterek sirketin karliligini dusurebilir.
Uzun teslimat sureleri: Tedarikci, uretim sureclerini yavaslattigi icin sirketin musteri taleplerini karsilamasini engelleyebilir.
Dusuk kalite: Tedarikci, urun kalitesini kontrol edememe riski yasatabilir ve bu da marka itibarini zedeleyebilir.
Yenilik eksikligi: Tedarikci, yeni urunler veya hizmetler gelistirmede isteksiz olabilir, bu da sirketin rekabet avantajini kaybetmesine neden olabilir.
Guclu tedarikciler karsisinda zayif bir pozisyonda kalan sirketlerin, duruma stratejik yaklasmalari ve yenilikci cozumler gelistirmeleri gerekmektedir. Artik geleneksel satin alma departmani araciligiyla yapilan siki pazarliklarla yetinilmemelidir. Bunun yerine, yukselen riske karsi analitik bir yaklasim benimsenmeli ve iliskilere kalici zarar vermekten kacinilmalidir.
Guclu Tedarikcilerle Etkili Muzakere Stratejileri
1. Tedarikcilere Yeni Deger Saglama
Guclu bir tedarikciyle iliskiyi yeniden tanimlayan en kolay yol, onlara yeni bir deger onermesi sunmaktir. Bu yaklasim, guc dengesini yeniden dengelemeye ve salt ticari bir islemi stratejik bir ortakliga donusturmeye yardimci olabilir. Yeni deger saglamanin birkac yolu vardir:
Yeni pazarlara giris firsati sunmak
Tedarikcinin risklerini azaltmaya yardimci olmak
Tedarikcinin uretim sureclerini iyilestirmesine destek vermek
Ar-Ge ve inovasyon konularinda isbirligi yapmak
Ornegin, bir icecek ureticisi, ambalaj tedarikcisinin yeni pazarlara girmesine yardimci olarak, kuresel olcekte %10'luk bir fiyat indirimi elde etmistir. Karsiliginda, ureticinin bu pazarlarda da tedarikcinin urunlerini kullanacagini taahhut etmistir (Liker & Choi, 2004).
2. Talep/Satinalma Seklini Degistirme ve Gelistirme
Eger tedarikciye yeni bir deger saglama imkani yoksa, sirketin talep seklini degistirmesi gerekebilir. Bu strateji, organizasyonun diger bolumlerini de etkileyebileceginden, ilgili tum birimlerle yakin isbirligi gerektirir. Talep seklini degistirmenin uc ana yolu vardir:
1- Satinalma siparislerini konsolide etmek: Farkli birimlerin ayni tedarikciden yaptigi alimlari birlestirilmesi, hacim avantaji yaratarak fiyat indirimlerine olanak tanir.
2- Satinalmalari paketlemek: Farkli urun kategorilerindeki veya cografyalardaki satinalmalari birlestirmek, tedarikciye yeni is firsatlari sunarken fiyat indirimleri elde etmeyi saglar.
3- Satinalma miktarlarini azaltmak: Guclu bir tedarikciden alinan urun miktarini azaltip, alternatif kaynaklara yonelmek, tedarikciyi pazarliga daha acik hale getirebilir.
Bir perakende sirketi, calisanlarinin cogunun ofis yazilimlarini sadece okuma amacli kullandigini fark ederek, lisanslarin %75'ini daha ekonomik alternatiflerle degistirmis ve onemli tasarruflar elde etmistir.
3. Yeni Gelistirilmis Tedarikci Agi Olusturma
Talep profilini degistirmek mumkun degilse, sirketin yeni bir tedarik kaynagi gelistirmesi gerekebilir. Bu yaklasim, guclu tedarikcileri bypass ederek, tedarik zincirinin yapisini kokten degistirebilir. Ancak, mevcut tedarikci ile iliskileri zedeleme riski tasidigi icin dikkatli bir sekilde uygulanmalidir. Yeni bir tedarikci agi olusturmanin iki ana yolu vardir:
1- Komsu pazarlardan tedarikci getirmek: Yakin sektorlerde veya cografyalarda faaliyet gosteren bir tedarikciyi pazara dahil etmek, rekabeti artirarak fiyatlari dusurmeye yardimci olabilir.
2- Dikey entegrasyona gitmek: Gerekli varlik ve yeteneklere sahip bir sirketle ortaklik kurarak veya bunlara yatirim yaparak, sirketin kendi tedarik kaynagini yaratmasi mumkundur.
Ornegin, bir kagit ureticisi, enerji maliyetlerini dusurmek icin kendi enerji santralini kurma tehdidinde bulunmus ve elektrik sirketinin fiyatlari %40 oraninda dusurmesini saglamistir (Paquette & Frankwick, 2016).
4. Rekabette Zorlayici Olmak
Eger diger tum stratejiler basarisiz olursa, sirketin son caresi zorlu bir tutum takimanak olabilir. Bu, gelecekteki isleri iptal etmek, tedarikcileri gelecekteki projelerden dislamak veya yasal islem baslatmakla tehdit etmeyi icerebilir (Corey, 1978). Ancak bu yaklasim, tedarikci ile iliskilere kalici zarar verebileceginden, son care olarak gorulmelidir.
Ornegin, bir guvenlik sirketi fiyatlarini %40 artirdiginda, buyuk bir banka diger rakip bankalarla gulerini birlestirerek tekelcilik yasalarina aykiri oldugu gerekcesiyle dava acmakla tehdit etmistir. Guvenlik sirketi geri adim atmak zorunda kalmis ve fiyat artisini maliyet artisiyla sinirlamistir.
Sonuc
Sonuc olarak, guclu tedarikcilerle etkin bir sekilde muzakere etmek, stratejik tedarik zinciri yonetiminin kritik bir parcasidir. Sirketler, tedarikci iliskilerini yeniden tanimlamak icin cesitli stratejiler kullanabilirler. Hangi yaklasimlari secerlerse secsinler, sorunu net bir sekilde tanimlamalari, departmanlar arasi isbirligini tesvik etmeleri, yaratici cozumler uretmeleri ve guclu analitik yeteneklere sahip olmalari gerekmektedir.
Ayrica, ust yonetimin de sadece taktiksel degil, stratejik dusunmesi ve karar vermesi sart. Ancak tum bu faktörler bir araya geldiginde, imkansiz gorunen bir muzakere, sadece asilmasi gereken bir engele donusebilir. Stratejik tedarik zinciri yonetimi, sirketlerin rekabet gucunu artirmada ve maliyet tasarrufu saglamada kilit bir rol oynar.
Kaynakca
Corey, E. R. (1978). Procurement management: Strategy, organization, and decision-making. CBI Publishing.
Liker, J. K., & Choi, T. Y. (2004). Building deep supplier relationships. Harvard Business Review, 82(12), 104-113.
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2015). Purchasing and supply chain management. Cengage Learning.
Paquette, J., & Frankwick, G. L. (2016). Supplier relationships and value creation in a project-based setting. Journal of Business & Industrial Marketing, 31(5), 633-643.
Satın alınan miktarları azaltın.
Talebi değiştirmenin üçüncü yolu, hacmi güçlü tedarikçiden kaydırmaktır.
Çukurova Üniversitesi'nde Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur. İstanbul İşletme Enstitüsü blog bölümünde içerik üretmektedir.